Was macht Projekte – nachhaltig – erfolgreich? : Datum:
Reformen in Studium und Lehre werden an Hochschulen häufig drittmittelgefördert realisiert. Ein Indikator für den Projekterfolg ist die nachhaltige Implementierung der Projektergebnisse in die Regelstrukturen der Hochschule. Aus den Erfahrungen in der wissenschaftlichen Begleitung von Förderprogrammen in Verbindung mit Erkenntnissen der Organisationsforschung lassen sich diesbezüglich einige zentrale Gelingensbedingungen ableiten.
Von Anke Hanft und Stefanie Kretschmer
An Hochschulen wird die Weiterentwicklung von Studium und Lehre derzeit mit erheblichen finanziellen Mitteln durch das BMBF gefördert. Ein Blick auf die Webseiten der Projekte im Qualitätspakt Lehre (QPL), des mit über 150 geförderten Hochschulen derzeit größten Fördervorhabens, ergibt eine gute Übersicht über die geplanten und großenteils bereits erprobten Maßnahmen. Nach Vorstellung der Mittelgeber sollen die erfolgreichen Ergebnisse der Projekte nachhaltig implementiert werden. Kritiker befürchten allerdings, dass viele Vorhaben enden, ohne dass nachhaltige Effekte für die Verbesserung von Studium und Lehre erzielt werden. Wie kann also verhindert werden, dass interessante Reformideen nach Ausbleiben der Fördermittel versickern?
Erkenntnisse der Organisationsforschung
Aus der Organisationsforschung wissen wir, dass über den nachhaltigen Erfolg von Projekten weniger das Abarbeiten ursprünglich definierter Zielsetzungen und Arbeitspakete entscheidet, sondern die Fähigkeit der Akteure, die Organisationsmitglieder bei der Umsetzung der Vorhaben mitzunehmen und handlungsrational zu handeln. Bereits bei der Erprobung geplanter Maßnahmen kommt es darauf an, ob und wie es den Projektverantwortlichen gelingt, die Organisation von ihren Reformideen zu überzeugen. Akteure, die ihre Vorhaben am Commitment der Organisationsmitglieder orientieren, sind erfolgreicher als diejenigen, denen es vorrangig um das formale Abarbeiten vorab definierter Projektplanungen geht.
Reformvorhaben an Hochschulen sind demnach als interaktive Prozesse anzulegen, die die verschiedenen Einflusssysteme mit ihrer jeweiligen Managementkultur berücksichtigen. Projektleitungen sollten ihre Reformvorhaben als kommunikativen Prozess in der Vermittlung zwischen den Interessen der verschiedenen hochschulinternen Einflusssysteme anlegen. Ihr Erfolg wird stark dadurch beeinflusst, wie sie die Interessen der Akteure in den Hochschulen aufnehmen und mit den Projektzielen zusammenführen. Diesbezüglich gilt es vor allem auch zu eruieren, über welche Machtquellen die Akteure verfügen, die die Umsetzung des Vorhabens befördern können. Über den – nachhaltigen – Erfolg der Reformmaßnahmen entscheidet somit nicht das sorgfältige Abarbeiten vorab definierter Projektziele und die Erfüllung von Meilensteinplänen, sondern letztlich die kulturelle Einbettung der Reformideen in die Gesamtorganisation.
Was lässt sich daraus für das Handeln der Projektakteure ableiten?
Grundsätzlich sind Projektverantwortliche gut beraten, genügend Flexibilität aufzubringen, um ihre Ziele an die Kultur, die Regelsysteme und Möglichkeiten der jeweiligen Hochschule anzupassen. Die Crux einer letztlich erfolgreichen Projektumsetzung besteht darin, mit Empathie, Ambiguitätstoleranz und Überzeugungskraft die Interessen der Akteure und der Organisation in Einklang zu bringen. Dabei unterscheiden sich naturgemäß die Spielräume der Projektbeteiligten in Abhängigkeit vom ihrer Position im Projekt und ihrem Status in der Hochschule: Eine Projektleitung kann vermutlich auf andere Ressourcen und Mittel zur Durchsetzung der eigenen Interessen und zur ‚Gangbarmachung‘ von (Projekt-)Vorhaben zurückgreifen als eine/-e Projektmitarbeiter/-in mit Koordinationsaufgaben. Umso wichtiger ist es, dass Projektleitungen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv bei der Umsetzung der Projekte unterstützen. Sie sollten mit einem klaren Bekenntnis und der Motivation zu einer auf Nachhaltigkeit ausgerichteten strategischen und inhaltlichen Ausgestaltung des Projektes antreten und mit ihrem persönlichen Engagement dafür Sorge tragen, Vorbehalte einzelner Akteure und/oder Gruppen von Akteuren zu überwinden und sie von den Reformideen zu überzeugen.
Projektmitarbeiterinnen und Projektmitarbeiter mit koordinierenden Aufgaben ist anzuraten, ein tragfähiges Netzwerk der Projektbeteiligten zu installieren, adäquate Kommunikationsstrukturen zu entwickeln sowie Transparenz bezüglich der Projektaktivitäten im Austausch mit den zentralen Stakeholdern zu gewährleisten. Idealerweise noch vor dem offiziellen Projektstart sollten überdies die gegenseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit zwischen der Projektleitung und der Projektkoordination geklärt und diesbezügliche verbindliche Absprachen getroffen werden.
Ausgehend von unseren Erfahrungen sind fachliche Kompetenzen und Kenntnisse im (hochschulischen) Projektmanagement ohne Zweifel wichtige Voraussetzungen für die Sicherung der Professionalität und somit signifikante Erfolgsfaktoren. Sie ersetzen aber nicht den unbedingt erforderlichen Willen, zwischen unterschiedlichen akteursbezogenen Interessen zu vermitteln und mit Weitblick verschiedene Möglichkeiten der Umsetzung des Vorhabens in Abhängigkeit zu den Kontextbedingungen zu erkennen und damit (strategisch) umzugehen.
Prof. Dr. Anke Hanft ist Wissenschaftliche Direktorin des C3L – Center für lebenslanges Lernen, Leiterin des Arbeitsbereichs Weiterbildung und Bildungsmanagement (we.b) und Professorin für Weiterbildung/Erwachsenenbildung an der Universität Oldenburg.
Dr. Stefanie Kretschmer ist Projektkoordinatorin der Koordinierungsstelle der Begleitforschung (KoBF) zum Bund-Länder-Programm "Qualitätspakt Lehre".